十四五马上就到了，各家都在忙着做规划，我们前面分享过，人力资源规划有三个层次，包括人的规划、机制的规划和系统的规划。一份好的“十四五”规划，兼具人-机制-系统的思考以外，还要同时满足科学性、合理性和牵引性。

          科学性：符合人力资源专业技术方法的底层逻辑，不是拍脑袋；

      合理性：符合企业发展阶段和实际人力资源诉求，不能两张皮；

      牵引性：规划不是为了过去的工作总结，而是要明确未来的发展方向，不能向后看。

      规划的价值不在于总结，而在于展望和确定未来的工作方向，三者最难的是牵引性。提高牵引性，就要从未来着眼，看行业、看技术、看业务、看人才、看自身，找到未来的发展趋势，并以此执行十四五发展规划。

      十四五期间，人力资源向未来看什么？总结了八个关键词分享给大家，希望有所帮助。

 

 

01数智化：人力资源管理效率提升的必由之路

      如果我们以10年为一个周期节点，会发现1990年，2000年、2010年、2020年，分别有划时代的经济和技术变革，这就是时代红利。1990年的时代红利是市场经济，邓公南巡之后，92派的下海潮，撑起了中国企业的格局。2000年的时代红利是互联网，2010年的红利是移动互联网，2020年是什么？数字化、智能化。

      人力资源管理拥抱数字化和智能化，要做好以下几点。

      1、储备数字化、智能化的人才。人才是企业数字化转型的基础，企业进行数字化转型，需要在咨询规划、产品服务升级、运维、云运营、人才发展等五个维度布局，尤其是掌握物联网、人工智能、边缘计算、大数据等最新ICT技术的人才储备与发展尤为重要。

      2、构建数智化人才管理体系。在做好数智化人才规划后，还要做好数智化人才的管理模式，人才标准、人才培养、人才评价、人才激励等机制也要配套跟上。

      3、数智化手段升级人力资源管理机制。大数据掌握员工状态，全面感知，提前判断，智能分析，智慧决策，利用技术手段，提升人力资源精细化管理水平。

 

 02经营导向：人力资源管理的底层逻辑

      从人力资源走向人力资本，不是因为会计准则变了，是因为人力资源成为了价值创造的主体，人脑里的“森林、油田、煤矿”，为企业发展带来源源不断的动力，且永不枯竭。

      但是目前的人力资源管理多是管理导向和问题导向，从一个点状出发去思考解决方案。员工流失率高，改变薪酬体系提高吸引力，组织绩效不达标，优化绩效管理体系，缺人招人，能力不行培养人。看似人力资源工作做的很到位，实际还是被动式的应对，还是基于问题的管理导向。

      具有经营导向的人力资源要学会算账，学会在日常管理做好以下几点。

         从经营角度思考人才的整体逻辑。业务推进过程中，破局点在哪里？需要什么类型的人才去破局？怎么去吸引、招募、激活这方面的人才？

     要学会经营人力资源。把人才当资本，而非成本，优化人才结构，提升人才队伍的价值创造能力，提高人均效能，把人力变成人才，把人才变成众才。

     管理要素体现经营导向。薪酬资源向创造业绩人倾斜，绩效考核鼓励多劳多得优劳优得，给予价值创造者更多的机会、舞台和回报，让管理机制真正推动业务发展。

        知道需要什么样的人，人的能力越强，人的动力越足，企业竞争力就越强，商业变现空间就越大。

 

03战略路径与能力：人力资源管理要向前一步

      人力资源管理也要关注战略，人力资源规划既要承接战略规划，也要推动战略规划目标的实现。战略体系可以分为战略规划体系、战略执行体系、战略能力体系。

      人力资源管理主要在战略执行、战略能力中体现价值。

          主导战略澄清与解码流程，梳理战略传导路径，将企业整体战略规划与目标细化为各单位的经营计划、工作计划和日常控制点，并结合控制点构建目标管理与绩效管理体系。

      战略相关人员能力的提升，战略管理人员的能力提升、干部队伍的战略管理能力提升、干部队伍的作战能力提升、人力资源从业者战略意识与能力提升。 

      提升战略能力的其他手段，流程优化、组织运行模式优化、文化重塑等。

         过去人力资源规划的基点是思考人力资源模块如何承接战略规划，是业务确定后的人才匹配和机制跟进，在我们来看，还是略显被动。人力资源管理要主动融入企业核心价值链，从管理侧升级到经营侧，就要不断夯实战略能力体系和战略执行体系，在有条件的基础上，可以主动影响战略规划体系，这才是战略导向的人力资源管理体系，也是人力资源管理最大的价值所在。

 

04组织变革：从微观人力资源到宏观人力资源

      组织是战略实现的重要载体，也是影响战略规划和企业变革的重要因素。作为通讯设备供应商，华为针对B端提供系统解决方案，所以需要兵团对战，因此明确了基于功能的后端大平台+集成经营体+前端铁三角的整体组织运行模式。而腾讯的FT团队和大师工作室有利于充分激发人才活力，所以广州工作室才会孕育出微信，成都工作室才会开发出“王者荣耀”。

      人力资源管理要把组织变革当做分内之事，关注未来的组织变革趋势，通过组织结构和运行方式的优化，承载战略、实现战略、影响战略。

      未来的组织变革趋势。主要包括两大趋势，组织平台化和团队柔性化。借助技术手段，平台和柔性团队突破了传统的约束和限制，实现了组织内人流、物流、信息流、资金流和业务流的快速、高效、有序、精准的流动。

         平台的价值在于规模经济、专业赋能、开放共享和客户导向，通过资源后台和赋能中台的搭建，实现资源聚合，功能强化，通过后台+中台+前台+生态的组织运行模式，实现前端牵引、快速响应。 

      团队柔性化：自组织、柔性组织、FT团队、项目小组、铁三角、创业小微、小组制、合弄制等，组织的职能壁垒被打破，柔性组织将成为组织的重要特征和模式。

 

 

05文化重构：从“要人才干”到“人才想要干”

      过去人力资源战略规划，过于关注人才队伍建设和人力资源管理机制优化，忽略了战略能力打造、组织变革和文化升级。

      但是时代不一样了，过去工作是主体，人才是依附，所有的管理机制都是围绕如何更有效的开展工作，实现人与岗位的最优配置来开展。现在，人才是主体，组织是平台，双方要共创共赢。

      人力资源管理机制，要在关注人才使用效率之外，关注人才本身兴趣、爱好和价值倾向。因为生存压力而努力工作的员工，在未来将变得越来越少，发自内心的驱动力将成为工作的主要动力。

      人力资源怎么办？靠引导，靠说服，靠造梦，靠造场，给员工一个美好的愿景，让员工从事喜欢的工作，打造一个能量场，让员工始终充满活力，动力十足。

      这些靠冷冰冰的薪酬数字和绩效得分，是无法实现了，靠人才发展和培训课程也无法实现。先有共情，再有认同，有了认同，才会拼搏奋斗。

      文化应该怎么做？关注规划、设计和操作三个层次。

         要有文化理念，无论是阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，还是华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，都旗帜鲜明的表达了企业的核心理念。有了理念，员工就有了感召力；   

      要有管理机制，行为准则、价值观评价、荣誉体系、案例集、文化审视与反思活动，有利于把虚的文化理念变成实的文化活动； 

      要造场，领导人讲话、VI系统、内刊、宣传物、人偶等各种文化载体，都可以开展起来。

 

 

06效能提升：人力资源管理的及格线

      管理导向的人力资源管理，关注机制的合理化，经营导向的人力资源管理，应关注机制的有效性。人力资源管理的目的，不是科学合理的人力资源管理体系，而是真正的效能有提升、员工有尊严、企业有前途。

      当下，效能提升是人力资源管理优化的方向和目标，未来效能提升，将是人力资源管理的基础及格线，不能提升效能的人力资源管理体系，都是耍流氓。

      如何提升效能？提高人岗适配性，让合适的人出现在应该出现的位置，高效创造价值。提高人员招聘效率，减少人员迟滞性，提高组织运转效率。优化人才结构，抓业绩提升关键性人才，人力资源要像财务资源一样，向更好产出的地方流动。

      提升人均效能，还要打造标准化体系，流程化、标准化、信息化、数字化、智能化，让简单的人干好复杂的事情，让一般的人创造一流的效益。加强人才复用，推进网状用工模式，提升核心人员能力，增强价值溢价，都是效能提升需要关注的维度。

      从“人”的角度关注之后，还要从“事”的角度本身关注，人力资源管理也要整合产业，构建生态，推进业务创新，寻找新的市场蓝海。HR不一定要自己做，但是要知道谁会做，谁想做，应该如何激发他们做，如何帮助他们做好做到位？

      平台型组织也是一个思路，搭建平台，职能复用，规模效应，交互赋能，通过平台化职能、模块化服务，提高全员即战力，也可以有效提升人均效能。

 

07产品思维：产品即服务

      过去人力资源从业者太过于关注自己想如何如何了，没有想过人才客户到底怎么想的。薪酬体系搭建时，不考虑员工的真实诉求，完成后，黑箱操作，员工稀里糊涂中，就成了人力资源管理体系的构成要素。不知道因为什么发钱，不知道怎么发钱，不知道如何多赚钱？绩效考核也一样，为了专业而专业，面对外部企业的实践生搬硬套，不懂装懂，把其他管理者和员工也唬的一愣一愣。

      每每出现管理者和员工咨询，都以“专业体系”来搪塞，以“专家身份”来掩盖自己的无知和无能。

      过去技术手段不成熟，尚能以人力资源部的权威地位搪塞，未来进入数字时代，软件即产品，平台即服务，所有的管理机制都不再是制度和文本，而变成了员工手中的APP和企业平台的工作流。虚张声势的HR们，真的要多加小心了。

      产品思维是什么？就是要保证界面的宜人性和操作的友好性，要改变过去人力资源的黑匣子操作，让人力资源管理高深的技术方法隐藏在产品界面背后，隐藏在所有的功能模块背后，靠技术，靠算法，给管理者和员工一个简单、高效的人力资源管理体系。

      我们都在使用微信，也在使用支付宝，作为用户，我们只关心微信是否流畅，界面是否简洁，功能是否友好，我们从来不关心微信背后用的什么语言，做的什么算法，敲的什么代码。人力资源难道不也应该如此么？管理者和员工为什么要懂得绩效管理的理念和方法，未来，管理者和员工告诉自己的职责是什么，HR告诉管理者和员工，工作的目标是什么，就足够了，指标自动分解，数据直接抓取，考核即时反馈，薪酬同步跟进，加之其他人才数据，描绘出每一位员工的数据肖像，连盘点的流程都省却了。

      你看，这才是产品思维，这种人力资源管理体系，就像市场经济的手一样，看不见，但绕不开。

 

08客户化：人力资源管理存在的根本

      人才客户化喊了这么多年，没几家公司真正做到位。人力资源管理为什么越来越受重视？行业顶级HRD为什么能够拿到2000万以上的年薪？企业为什么越来越重视人力资源管理体系？

      很多人以为人力资源管理本身变得越来越重要了，着实荒谬，真正的原因是人才的地位越来越高了。人才成了价值创造的主体，人力资源成了企业的第一资源，人力资源管理地位自然水涨船高。

      可怜我们现在那么多HR朋友，还是一副“官老爷”的心态，以为自己手里握着薪酬胡萝卜和绩效考核大棒，加之干部任用命脉在手，就可以想当然的做管理。我的一个客户，业务部门吐槽去人力资源部好像去政府部门办事一样，“脸难看，事难办”，他讲起来的时候，竟然是沾沾自喜的神态，真是不以为耻，反以为荣。

      什么是真正的“客户化”？有没有关注员工到底在想什么？有没有考虑员工想要什么？有没有问过管理者日常管理的困惑？有没有急人才之急，想人才之想？有没有关注人力资源管理体系的短板？有没有想过如何升级自己的技术武器？有没有替老板想想如何分忧解难？别人吐槽的时候有没有一个开放的心态？有没有例行性的诊断、反思和审视？有没有是不是的跳出企业管理体系，从外人的视角看看自己的“杰作”？有没有时不时亲临业务一线，摸摸底，谈谈心？有没有跟市场团队一起拜访过客户，喝过大酒？说起来，要做的事情实在太多了，如果以上都没做过，也没想过，“客户化”从何谈起？

      如果以上都做到，那么恭喜你，已经具有了“客户化”的理念，以后的路，自然水到渠成，船到桥直。

      我们从来不认为十四五规划是对于过去工作的总结，也不认为是对过去工作的修修补补，规划，只有上台阶才是规划，只有真正敢于挑战自我，update，才能真正实现价值。